Aandacht voor de onderstroom lijkt een ware trend te worden in veranderkunde. En dat is goed. Goed omdat meer veranderingen zullen slagen. Onderstroom staat voor het menselijk gedrag, met alle emoties die komen kijken bij veranderingen. En ja, ook dit is te managen.

Waar de bovenstroom aandacht heeft voor veranderende structuren en hiërarchie, indeling in teams, functiebeschrijvingen en de functionele processen die er moeten komen, geeft de onderstroom aandacht aan emoties als weerstand en motivatie en in het collectief de commitment en de cultuur.

De bovenstroom lijkt vaak eenvoudiger te managen, in te richten, te begrijpen ook omdat het een bepaalde logica kent en een redelijke voorspelbaarheid heeft. Maar als we ons beperken tot alleen de bovenstroom, zullen veel veranderprocessen falen. Simpelweg omdat de medewerkers niet mee gaan in de verandering. We noemen dit wel situationeel veranderen. Dit kunnen we oplossen door medewerkers te betrekken bij de veranderingen. Regelmatig blijkt dat echter niet voldoende. We zullen de onderstroom echt moeten managen.

Hoe gaan de verschillende Change-methodieken hiermee om?

De Prosci methodiek voor verandermanagement kent 3 fasen (prepare, manage, reinforce change) en gebruikt de ADKAR aanpak:
Awareness (be aware of the necessity to change),
Desire (have the will to and decide to change),
Knowledge (have the knowledge how to change),
Ability (be able to change),
Reinforcement (secure the change)

En zo onderkent de methodiek Systemisch Transitie Management 5 fasen:
– Urgentie (moeten of willen),
– Loslaten (moeten/mogen loslaten, verdriet/opluchting, waar stoppen we mee),
– Niet weten (leegte, hierin wordt duidelijk wat er nog ontbreekt),
– Creatie, (energie, experimenteren, leren)
– Het nieuwe begin (vieren van successen, trots en borgen).
In maart heb ik een workshop hierover gevolgd van Muoviti

En zelfs de 8 stappen van de bekende methodiek van Kotter (2002) onderkennen de fasen van informeren en draagvlak creëren bij medewerkers, al lijkt het hier meer een noodzakelijke stap, dan echt managen vanuit verbinding.

De eerste twee methodieken richten zich bewust op het managen van de onderstroom. De onderstroom is niet zo logisch en vooral niet zo tastbaar als de bovenstroom. Maar met een goede aanpak best te managen. Pakken we het geheel aan dan spreken we over een transitie (versus situationeel veranderen).

Het is goed dat er steeds meer aandacht komt voor de onderstroom. Om nog beter de gewenste verandering (SOLL situatie) te realiseren.

De praktijk:
Ja, het blijft complex.  Zo heb ik een keer een transitie gedaan van een IT-afdeling van hiërarchische sturing naar zelfsturende teams (Agile/Scrum). Als je een medewerker vraagt of hij meer vrijheid wil, is het antwoord altijd ja. Maar met vrijheid komt ook de verantwoordelijkheid om met die vrijheid om te gaan. Dat is geen probleem hoor je dan. Maar uiteindelijk worden veel medewerkers niet gelukkiger van hun grotere vrijheid en vinden ze het lastig om zelf te beslissen wat eerst en wat later komt. Uiteindelijk hebben we toch weer ‘teamleiders’ toegevoegd om het geheel beter te laten lopen. En de medewerkers? Die lijken dit toch fijner te vinden.

In januari legde psycholoog Martha Mens in haar lezing “Niet stoeien met een naaktslak” uit dat de ware essentie van een bedrijf vaak na enige jaren gedrag teweeg brengt wat zich keert tegen het succes van het bedrijf. Bijvoorbeeld: Als een bedrijf sterk klant-gericht is, nooit nee wil zeggen tegen de klant, dan wordt het nee-zeggen ‘not done’ in het bedrijf. Het gevolg is dat men intern altijd ja zegt en men wordt dan overspannen of men zegt ja, maar doet het niet (geen discipline). Hoe complex kan gedrag zijn? Maar gelukkig, gedrag is wel voorspelbaar en daarmee te managen.

Meer informatie over Prosci vind je op www.tpsoc.nl en meer info over Systemisch Transitiemanagement op www.bvplanb.nl