Is het al tijd voor HR Business Partner Pro rol?

De HR Business Partner is tegenwoordig een populaire HR positie. Het is uitstekende invulling om HR en business beter te verbinden en te laten samenwerken. Het maakt zowel de business sterker doordat HR adviseert op mens gerelateerd vlak en maakt de positie van HR sterker doordat HR meer betrokken is bij de business. Het brengt meer business behoefte naar HR zodat deze hierop kan bijsturen in HR beleid. Is het dan al tijd voor een HR Business Partner Pro versie?

De HR BP denkt vaak mee met de business op strategisch vlak en als buitenstaander breng je dan nieuw perspectief in wat de besluitvorming versterkt (de ‘trusted advisor’ rol). Daarnaast werkt de HR Business Partner vaak aan de ontwikkeling van management- en leiderschaps-skills in de business. En door nauw samen te werken, kan datgeen dat geleerd is in de trainingen, regelmatig in de praktijk worden getoetst waardoor het beklijft. Steeds meer wordt de HR BP ook ingeschakeld voor verandertrajecten in organisatie structuur, cultuur en processen. Al wordt dit wel vaak gevraagd, nog niet elke HR BP is daar voldoende in gespecialiseerd.

Maar dit alles maakt de bestaande positie van HR BP bijzonder succesvol, afwisselend en leuk!

Ulrichs HR model 2016

Het HR model van Ulrich van 2016 met daarin de Strategic Positioner, Credible Activist en de Culture en Change Champion en wellicht voor dit artikel belangrijkste de Paradox Navigator
HR model van Ulrich

Als we kijken naar de rollen van Ulrich in zijn HR model van 2016 dan zien we de rollen voor HR BP als Strategic Positioner en Culture and Change Champion herkenbaar terug. In het model is de Credible Activist als Core Driver neergezet. Voor de HR BP rol zou ik dit eerder een voorwaarde of ‘Delivery Enabler’ noemen. Als HR BP is pro-activiteit een voorwaarde voor succes. En om in de business serieus te worden genomen, moet je ‘credible’ zijn, dat wil zeggen, je moet je eigen HR zaken goed op orde hebben (HR data, contracten, afspraken nakomen). De business moet daar op kunnen vertrouwen (vandaar ‘trusted advisor’).

Waarom dan een HR Business Partner Pro functie?

De huidige invulling zoals ik die ken in veel bedrijven is zondermeer waardevol voor zowel de business als voor de positie van HR. Dit schrijven wil dan ook geen afbreuk doen aan de huidige invulling maar daar een verrijking op geven. Die verrijking zit volgens mij in meer verantwoordelijkheid nemen en krijgen.

Budgetverantwoordelijkheid:

Door bijvoorbeeld alle personeel en opleidingskosten van de business bij de HR BP neer te leggen welke hier budgetverantwoordelijk voor wordt, komt er meer balans in de HR BP functie. De HR BP moet vooraf nadenken wat nodig is in een jaar en vervolgens daarop rapporteren. Net als een business manager.

Meten is weten:

Met vooraf te bepalen KPI’s zou je het succes willen meten van de inspanningen van HR BP voor ontwikkeling van managers en veranderprocessen. Wanneer zijn deze geslaagd, hoe meten we dit? Niet dat we voor dit soort zaken een 100% succes score moeten gaan maar wat denken we van te voren wel te kunnen behalen en waar komen we uiteindelijk op uit? Dat maakt business beslissing voor HR inspanningen en kosten, veel realistischer.

De verantwoordelijkheid voor bekende HR KPI’s zoals verzuim, verloop of retentie, recruitment-snelheid is in sommige bedrijven een typische HR aangelegenheid waar andere bedrijven dit als gemeenschappelijk HR+business verantwoordelijkheid zien. De business manager heeft als leidinggevende immers ook een taak in verzuim, verloop en in het recruitment proces. Soms zie ik HR BP’s dan ook wijzen naar de manager “hij maakt geen tijd voor sollicitatiegesprekken” of “hij heeft niet gemeld dat het met deze medewerker niet goed ging voordat deze uitviel”.

Persoonlijk vind ik het sterker de KPI verantwoordelijkheid alleen bij de HR BP te laten liggen. Dat wil niet zeggen dat de manager hier geen taak meer in heeft of dat de oorzaken achter minder goede KPI’s niet besproken moeten worden. Maar gemeenschappelijke verantwoordelijkheden leiden te snel tot wijzen naar elkaar. Doet de manager niet wat afgesproken is, dan is dat een reden tot gesprek hoe het wel kan of hoe je als HR BP kunt ondersteunen. Maar het blijft een 100% HR BP verantwoordelijkheid.

Weer Ulrich:

Het meest relevant voor business succes blijkt de Paradox Navigator te zijn in het model van Ulrich. Weten om te gaan met dilemma’s, conflicten en tegenstrijdigheden en bewust hierover de discussie aan te gaan, maakt de business besluiten sterker. Te denken valt aan business belang versus medewerker belang, strategie versus cultuur, performance management versus medewerker ontwikkeling, etc. Iedereen herkent deze dilemma’s wel uit de praktijk maar weet ook dat we de discussies het liefst uit de weg gaan. Het herkennen en bewust naar voren brengen van deze spanningen, boven het dilemma staan, en de spanning bewust gebruiken voor een sterkere besluitvorming, maakt de HR Business Partner Pro tot succesmaker. Het vraagt wel enige vaardigheid en lef of zoals Ulrich zegt: “Disagree without being disagreeable” en “Allow the tension without the contention”.

Oplossingsgericht:

Het is als HR BP eenvoudig om een kritische houding aan te nemen en die in te zetten bij veel business beslissingen. Een voorwaarde voor de HR BP Pro zou voor mij dan ook de oplossingsgerichtheid zijn. Veel HR BP’s weten dit al. Het leveren van andere betere oplossingen in plaats van het leveren van kritiek alleen. Dat is niet zo moeilijk: het is, na het ontdekken van kritiek niet meer dan creatief doordenken: hoe dan wel? Het effect op de business acceptatie is groot.

Leidinggevend:

In sommige bedrijven is de HR BP ook leidinggevend. Bijvoorbeeld voor HR services (administratieve taken). Ook is een senior HR BP soms leidinggevend aan een junior of medior HR BP. Dit kan prima werken zolang die structuur overeenkomt bij de business hiërarchie. Zorg daarbij voor duidelijkheid wie waarvoor verantwoordelijk is. Pas wel op dat het leidinggeven niet teveel tijd vergt of afleidt van de primaire taak.   

Conclusie:

Wellicht zijn bovenstaande punten al ingevuld bij de HR BP rol in verschillende bedrijven. Anders zou ik zeggen, zeker voor de meer senior HR BP of HR Business Partner Pro rol voeg deze toe:

  • Budgetverantwoordelijkheid personeel en opleidingskosten
  • Uitkomst van HR inspanning voorspellen en daarna meten (maak KPI’s)
  • 100% verantwoordelijkheid nemen voor typische HR KPI’s
  • Vul de Paradox Navigator rol actief in
  • En verkies oplossingsgerichtheid boven kritisch meedenken.

Op de arbeidsmarkt zien we voor HR BP een breed spectrum, van schoolverlater tot meer dan 15 jaren ervaring. Hetzelfde als we bij de functietitel HR Manager zien. De functienaam HR BP kan gewoon blijven bestaan. Want daar is niets mis mee. Wellicht is het handig om daarnaast voor de meer seniore rol beter te spreken over een HR BP Plus of HR BP Pro rol die deze extra verantwoordelijkheden op zich neemt. Met deze rol komt er volgens mij nog meer balans tussen business en HR.

Wie heeft nog meer aanvullingen/verbeteringen voor deze HR Business Partner Pro rol?

Wilt u meer weten of eens sparren over uw HR BP invulling ? Neem vrijblijvend contact met mij op.

(note: de letters BP op de 1e foto zijn een kado bij mijn vertrek bij Kramp waar ik HR BP was, van lieve collega Ruth Oortgiesen)