25% van werkend Nederland gaat solliciteren in 2020, en maar liefst 33% van het management, staat in het recente rapport van Integron na hun werknemersonderzoek in Nederland. Waar de ene ondernemer dit leest als een risico voor z’n bedrijf (verloop), ziet de ander dit als een kans (aanbod op de markt). Arbeidsmarktkrapte is een feit, maar ziet u de kans of alleen het risico?

Kans

Diegene die dit als een kans zien, weten vaak ook wat ze hebben te doen: arbeidsmarkt communicatie lijkt dan het antwoord. En dan gaat het niet meer over een goede vacaturetekst maar over Employer branding: hoe profileert u uw bedrijf. En een trend die daarin zichtbaar is, is echtheid. Liever eigen personeel op de video dan goedlachse en perfect uitziende acteurs. Probeer uw bedrijf niet beter neer te zetten dan het is, want dan gaat die gewenste werknemer binnen het eerste jaar u verlaten.

Als het echter om de inhoud gaat, komen we bij dezelfde Verwachtingen als de ondernemer die arbeidsmarktkrapte als een risico zien.

Risico

Waar vertrekkend personeel vaak direct een risico vormt voor productie en afspraken met klanten, gaat het ook om wie er vertrekt. Het probleem is dat vaak de goede medewerkers weg gaan en ‘mindere goden’ blijven. En van eventuele nieuwkomers moet nog maar blijken hoe goed ze werkelijk zijn. Dit kan uitholling of verarming van uw bedrijf betekenen met lagere kwaliteit en minder innovatie als risico op middellange termijn.

Hoe kunnen we sturen?

Als we om ons heen kijken dan lijken veel startups minder problemen te hebben met het aantrekken van nieuw personeel. Wat zijn de verschillen? Vaak zijn ze anders georganiseerd. Waar we traditioneel de hiërarchische structuur (het harkje) kennen, kennen zij andere vormen van organiseren. Daarnaast hebben ze vaak een inspirerend leider met een eenvoudig maar aansprekend doel voor ogen en zijn ze intern nog niet verzand in bureaucratie. Wat kunnen we hiervan leren?

Verwachtingen?

Het blijkt dat als je als werkgever in staat bent om aan de verwachtingen van uw (toekomstige) medewerkers te voldoen, het aantrekken en behouden van medewerkers eenvoudiger wordt. Maar wat zijn de belangrijkste verwachtingen van medewerkers?

1.    Inhoud:     

Past mijn werk bij wat ik graag wil doen , kan en waar ik goed in ben?

Als iemand zijn of haar persoonlijke talenten gebruikt in het werk, dan is verwachting 1.Inhoud en 2.Plezier meestal al goed ingevuld.
Een ander punt is de uitdaging in het werk. En uitdaging kan zitten in snelheid (meters maken) en in moeilijkheid (denkwerk). Dit komt terug in de mate van verantwoordelijkheid waar iemand zich content mee voelt. Te hoge verantwoordelijkheid leidt tot burnouts en dus uitval. Te lage verantwoordelijkheid tot bore-out en vertrek. Het lastige is dat werknemers vaak meer invloed willen (zie 5.Zinvol) en dit hopen te krijgen door te vragen om meer verantwoordelijkheid. Werknemers klagen niet snel expliciet over te veel verantwoordelijkheid maar laten dit merken door te klagen over allerlei niet-echt-belangrijke zaken.
Het gaat bij dit punt over de indruk in het algemeen, in een week of maand. Een paar vervelende klusjes (niet uitdagend of niet passend) tussendoor is dus geen probleem.

2.    Plezier

Geniet ik van wat ik doe en met wie ik werk?

Werkplezier is altijd al belangrijk, maar zeker de jongere generaties zijn zich hiervan meer bewust en sturen hier op bij het zoeken naar werk. Het vorige punt beschreef al de invloed of werknemers hun talenten inzetten in hun werk. Ook hier gaat het niet om elk moment van de dag, maar het gevoel wat overblijft aan het einde van de week of maand. Zo nu en dan balen van het werk is dus niet erg.
Het gedrag van collega’s is belangrijk en daarmee is in feite de bedrijfscultuur sterk bepalend voor werkplezier. Met de juiste leiderschapsstijl is die cultuur te beïnvloeden.
Denk ook aan persoonlijke en oprechte aandacht. Ook al roept men om meer verantwoordelijkheid en autonomie, echte aandacht doet veel goed aan het werkplezier van uw werknemers.

3.    Autonomie

Kan ik zelf bepalen hoe ik mijn werk doe?

Er is een verschuiving in de behoefte van taakgericht naar resultaatgericht. “Zeg me wat je van mij verwacht en ik bepaal zelf wel hoe ik dat realiseer”. De behoefte aan duidelijkheid is dus niet minder geworden, alleen verschoven. Het is een behoefte aan vrijheid om zelf te bepalen hoe men het werk inricht. Dit zien we terug in Agile werken waar een team zelf het werk verdeeld en ook zelf bepaald hoe men de gestelde doelen haalt. Er zijn wel duidelijke afspraken (kaders) en werkwijzen (b.v. Scrum) bij nodig om ongewenste neveneffecten te voorkomen. Sommige bedrijven gaan verder door niet allen zelfsturing toe te staan, maar ook zelforganisatie (b.v. holacracy).
Al lijkt deze verschuiving precies te passen bij de maatschappelijke ontwikkeling (spiral dynamics), er zijn ook nog veel werknemers die wel behoefte houden aan taakduidelijkheid inclusief het “hoe dan?”.

4.    Ontwikkeling

Kan ik mij voldoende ontwikkelen, krijg ik daar tijd voor?

In welke mate medewerkers zich kunnen ontwikkelen binnen een functie of binnen een bedrijf, is al jaren belangrijk bij werving en bij behoud van medewerkers. Niet alleen of het kan, maar wordt het ook ondersteund of gestimuleerd? En is dat dan in eigen tijd of mag het ook gedeeltelijk onder werktijd?
Het gaat hierbij niet alleen om carrièrejagers, ambitie-gedreven werknemers, maar ook om goed worden in je vak, nieuwe kennis of vaardigheden leren en persoonlijke ontwikkeling. En ook POP’s (persoonlijke ontwikkel plan), een plan om je te ontwikkelen voor een volgende functie doet het goed bij werknemers. Ook bij medewerkers die er geen gebruik van maken, geen cursussen volgen, doet de aandacht en de mogelijkheid van ontwikkeling, het goed.

5.    Zinvol

Is mijn werk zinvol? Voor mijzelf, mijn collega’s,  bedrijf of de maatschappij.

Net als autonomie, is de behoefte aan zingeving, belangrijker aan het worden. Werk dat zin heeft, er toe doen, heeft een streepje voor. En nee, dat hoeft niet direct een hoger liggend maatschappelijk doel zijn. Mensen willen geen water naar de zee dragen. Als ze inzien dat hun werk een groter belang dient , ook al is dat gewoon een financiële doelstelling van het bedrijf, dan geeft dat een gevoel van tevredenheid. Men begrijpt het waarom achter het eigen werk. En ja, in bijvoorbeeld de zorg is dat doel soms eenvoudiger te ervaren, maar ook puur commerciële bedrijven kunnen de Why (golden circle van Simon Sinek) achter hun bedrijf vinden.
In organisatievormen als Holacracy heeft elke cirkel (afdeling) en rol (functie) een duidelijke ‘purpose’. Zo wordt de cultuur ‘purpose driven’. Dat idee past echter ook bij elke functiebeschrijving in traditionele bedrijven, je moet er echter even over nadenken.

Invloed
Invloed willen hebben is ook een behoefte die groeiend is. Het past zowel bij Zinvol willen zijn als bij Autonomie. Wel gaat “Invloed willen hebben” niet direct gepaard met de behoefte er ook verantwoordelijk voor te willen zijn. Door werknemers bij verschillende belangrijkere zaken te betrekken, hun mening te vragen en daarnaar te luisteren, doe je als ondernemer veel goeds. Het verschil tussen “Dit is onze strategie!” richting medewerkers en “Wij denken aan deze strategie, wat vinden jullie hiervan?” maakt een wereld van verschil in de ogen van werknemers. Dit betekent niet dat dat uw bedrijf opeens een democratie wordt of dat de meeste stemmen gelden. Het begint gewoon met luisteren en u openstellen voor de mening van een ander. Wat u daar uiteindelijk mee doet, is aan u zelf.

Geldt dit voor iedereen?

Er is geen standaardoplossing voor alle medewerkers. Per persoon verschillen de verwachtingen nog al. Dit betekent dat, als u uw personeel wilt behouden, u tijd moet maken, met hen in gesprek gaan hierover. En in gesprek gaan betekent hier luisteren. Onlangs heb ik bij een bedrijf P-CSF ingevoerd (Personal Critical Succes Factors). Een eenvoudig A4’tje waar behoeftes/voorkeuren van werknemers op komen te staan. Eenvoudig en het kost alleen wat tijd en u weet waar u staat als werkgever. En natuurlijk moet u, na het luisteren, ook kunnen schakelen op die behoeftes. Duidelijk zijn in wat wel en wat niet en indien wel, wanneer dan, het hoeft heus niet per direct.

En geld dan?

Herzberg noemde geld al een dissatisfier, en het is nooit genoeg. De gedachte dat we medewerkers kunnen behouden met meer geld, is achterhaald. Als medewerkers alleen blijven vanwege de beloning, is dat pas armoedig. De beloning moet passend zijn bij de markt en als u redelijk kunt voldoen aan de overige verwachtingen, mag het zelfs iets minder zijn. Beloon daarom marktconform, conform uw branche, uw regio, uw concurrenten.
Zekerheid van inkomen (baanzekerheid) is wel belangrijk, beperk daarom de tijdelijke contracten waar mogelijk.

Van Risico naar Kans

Door te werken aan de 5 bovenstaande verwachtingen, verlaagt u het Risico op vertrekkend goed personeel en vergroot u de Kans dat anderen uw bedrijf zien als aantrekkelijk volgende werkgever. U moet het wel bekend maken, intern en naar buiten. Denk aan uw Employer Branding. En daarvoor hoef je niet te wachten tot u klaar bent, ook hoef je niet alle vijf punten aan te pakken, begin maar gewoon.
Veel van de invulling van behoeften ligt vast in de bedrijfscultuur. En daarmee is leiderschap binnen het bedrijf sterk bepalend. Ook iets om aan te werken?

Kortom:

U hebt het zelf in de hand of u personeel in 2020 als Risico of als Kans ziet. U kunt er in ieder geval mee aan de slag. En natuurlijk kunt u dat gewoon zelf.
Mocht u daar niet geheel zeker van zijn, neem dan gerust eens vrijblijvend contact op.