Veel bedrijven moeten veranderen. Want de wereld om ons heen verandert. En dat doet het al eeuwen maar het lijkt steeds sneller te gaan. Technologische ontwikkelingen krijgen daarvan de schuld of de credits, dat ligt er maar aan hoe je dat snelle veranderen beleefd. En de Corona pandemie vraagt ook bij veel bedrijven direct of indirect om verandering. Maar hoe maak je die moeilijke verandering gemakkelijker?

omdenken

Als verandermanager heb ik natuurlijk baat bij die snelle veranderingen omdat we weten dat de enige manier van een bedrijf om te overleven, is het je aanpassen aan die veranderingen (Darwin). We moeten mee met de tijd.

Dat veranderen niet vanzelf gaat, weten we intussen allemaal. We zijn gewoontedieren, houden van regelmaat en zekerheid in werk en privé en bouwen daar ons zelfvertrouwen aan op. Als alles in onze omgeving verandert, passen wij zelf dan nog wel in die omgeving? Hebben we straks nog wel een bedrijf, werk of inkomen?

Wat gaat gemakkelijk?

Veranderen gaat nog relatief eenvoudig als we processen willen aanpassen. Lean, QRM, of andere optimalisaties van processen vragen enige inspanning, maar het lukt meestal wel.

4P model

De organisatiestructuur veranderen lijkt op papier eenvoudig maar of de nieuwe structuur gaat werken, is nog maar de vraag. Vaak zit in het gedrag van mensen, de oude structuur opgesloten. En al krijgt men meer vrijheid en ownership, men blijft om toestemming vragen aan de ‘oude’ leidinggevende. Gemakkelijker de structuur veranderen vraagt om duidelijke uitleg over het doel en het gewenste resultaat. We besteden voldoende tijd aan de onderstroom, de emoties die er spelen. En het eist  volharding om de nieuwe structuur te laten slagen.

Wat gaat moeilijker?

Cultuur veranderen is misschien wel het moeilijkst. Het is de onzichtbare samenhang van gedrag van mensen, hun gewoontes en hun gedachten/meningen. Wel moeilijk maar niet onmogelijk.

Want het veranderen van het menselijk gedrag is moeilijk. Soms lijkt het dat leidinggevenden wel wensen dat anderen ver-anderen, maar zelf veranderen is toch wel lastiger. Laat staat het gedrag van hele groepen mensen veranderen.

Maar ook een groep of afdeling heeft gezamenlijke doelen, zorgen, meningen en door daarmee te werken, kunnen we cultuur veranderen. Het kost wel enige tijd.

Als we kijken naar veranderen van één persoon helpt het om onderscheid te maken tussen het zichtbare gedrag en de persoon of persoonlijkheid zelf. Modellen van Blekkingh en Bateson laten ons vereenvoudigd het volgende zien:

UI-model van Persoonlijkheid
  1. Onze kern, onze authenticiteit, wie we in wezen zijn en waarin onze missie ligt. Vaak onzichtbaar voor anderen en ook voor onszelf lang niet altijd bekend.
  2. Onze waarden, onze normen en ook ons ego. 1 en 2 samen vormen onze persoonlijkheid en bepalen onze identiteit, hoe we ons positioneren en gezien willen worden. Hier krijgen met enige inspanning wel zicht op tijdens ons leven.
  3. Gedrag en onze kennis, vaardigheden, competenties. Het meest zichtbaar voor onszelf en voor de omgeving
  4. De wereld, het werk, thuis waarin wij leven.

Van gemakkelijk tot niet aan beginnen

Als eerste willen we het liefst de omgeving (4.) veranderen. Dat is het gemakkelijkst. Het ligt buiten ons zelf. Kennis of Vaardigheden aanleren of ongepast gedrag afleren (3.) is voor de meesten nog wel haalbaar. Het gaat dan om kunnen en doen. Onze waarden en normen (2.) herzien of ons ego een andere plek geven, is ronduit lastig. Het lijkt op sleutelen aan wie we zijn (1.) maar dat is het niet. Als je normen en waarden onderzoekt, blijken het slechts overtuigingen te zijn die zeker wel waarde hebben, maar niet per definitie de enige waarheid in zich hebben. Op een bepaald moment in je leven, kun je ontdekken dat bepaalde normen niet meer bij je passen en het tijd wordt om ze los te laten.

Je ware kern (1.), je innerlijke drives, je levensdoel is iets waar je niet aan moet sleutelen. Als we er al helder zicht op hebben, is dat mooi. Volledige acceptatie daarvan is de enige mogelijk gewenste verandering. Gaan we er wel aan sleutelen dan kan dat leiden tot Vervreemding (Hegel) wat tot burn-out klachten leidt.

Weerstand managen

Sommige veranderingen in organisaties gaan moeilijker doordat er veel weerstand is en deze weerstand niet gemanaged wordt. Door interesse te tonen waar de weerstand vandaan komt, kunnen we al iets bereiken. Vaak is er onduidelijkheid over het hoe of waarom achter de verandering. Soms is het nodig de pijn die het veroorzaakt hardop te benoemen, te bespreken en even de tijd voor te nemen. Negeren van weerstand komt altijd terug in de organisatie, soms tot en met frauderen of saboteren toe. Weerstand is te managen en maakt veranderingen gemakkelijker. Systemisch Transitie Management besteed aandacht aan die weerstand, de onderstroom en hoe je gemakkelijker veranderingen doorvoert.

Gemak van Talenten

Tegenwoordig worden potentiële arbeidskrachten regelmatig de talenten in de markt genoemd. Ik wil hier de ‘oudere’ betekenis van talenten gebruiken:
Een talent is die Competentie waar je

wat is jouw talent?
  1. bijzonder goed in bent,
  2. heel gemakkelijk gebruik van maakt (kost geen moeite) en
  3. waar je veel plezier aan beleefd.

Dit type talent is vaak verbonden met 1. Innerlijke drives, 2. Het past bij je waarden en 3. Je hebt de juiste vaardigheden hiervoor ontwikkeld. Ieder mens heeft z’n eigen talenten. Zo is de ene goed in analyseren, de ander is creatief. Helaas wordt lang niet elk talent gebruikt.

Het inzetten van ongebruikt talent in een organisatie, laat een organisatie groeien. En het vraagt wel wat inspanning maar is niet moeilijk, het kost wel wat lef. Je moet het ongebruikt talent weten te vinden en te zien. Zo werkte ik onlangs met een wat chaotische projectleider die daarnaast een woordkunstenaar bleek te zijn, grappig maar ook uiterst doeltreffend met zijn woorden. Door daar regelmatig een compliment voor te geven en het te benoemen tijdens vergaderingen, krijgt hij een podium en wordt hij uitgenodigd meer van dat talent te laten zien. Een relatief gemakkelijke verandering die afhankelijk van het ongebruikt talent, veel kan opleveren voor bedrijven. Deep Democracy is een methode om de stem van de minderheid toe te voegen aan een meerderheidsbesluit. Dat is een methode waarbij het verborgen talent gemakkelijk zichtbaar kan worden.

Druk helpt

onder druk wordt alles vloeibaar

Onder druk wordt alles vloeibaar. Is er een grote noodzaak om te veranderen bijvoorbeeld omdat jouw bedrijf anders failliet gaat, je medewerkers moet ontslaan of een afdeling al jaren slechte cijfers laat zien, dan heb je een ‘burning platform’ en wordt veranderen gemakkelijker. Als je als medewerker een formele ‘laatste waarschuwing’ hebt gehad, komt de druk door mogelijk verlies van inkomen. Volgens sommigen verandert niets zonder die noodzaak, die druk van buitenaf.

Daar ben ik het niet mee eens. Ook innerlijke drives, onvervulde dromen of wensen, eigen missie of ambitie zijn een prima reden om te veranderen. Maar inderdaad, als én de druk van buitenaf er niet is én er geen innerlijke reden is om te veranderen dan wordt de kans van slagen wel klein. Zo zien we in tegenwoordig dat veel bedrijven ‘zelfsturing’ willen verbeteren. De enige reden lijkt binden en boeien van medewerkers. Niets verkeerd mee maar hoeveel kans van slagen heeft het als de echte reden van weinig zelfsturing niet wordt weggenomen?
Overigens heeft het ‘faken’ van druk geen zin, het zal zelfs tegen je gebruikt worden.

Nee, voorkomen is beter dan genezen. Dus voorkom de ‘burning platform’, de onmogelijke druk die maar één mogelijke oplossing meer kent en start de verandering op tijd zodat je nog keuze hebt hoe je wilt veranderen.

Veranderen is persoonlijk.

Mensen zijn verschillend. Zelf scoor ik bijvoorbeeld erg hoog op de behoefte (drive) aan verandering. En ik heb de inrichting van mijn werk daarop aangepast. En ben ook altijd leergierig op gebied van (eigen) persoonlijke ontwikkeling. Aan de andere kant ik ben bijzonder tevreden met mijn relatie waar ik al 25+ jaren mee samen leef en ook zaken als huis, meubels en auto’s hoeven voor mij niet zo vaak te veranderen. Iedereen heeft zijn eigen behoefte om te veranderen of net juist niet. Respect voor dat verschil maakt veranderingen binnen organisaties gemakkelijker. Zoek die verschillen, erken het en besteed extra aandacht aan diegene die het moeilijk vinden mee te gaan in de verandering. Ook als het maar één persoon is en de meerderheid gaat wel mee, neem tijd, doe moeite om ook die ene mee te krijgen. Het verdient zich later terug.

Het gemak van Oude wijsheden

oude wijsheden

Ook al verandert de wereld nog zo snel, oude wijsheden blijven meestal waar. Darwins evolutietheorie heb ik aan het begin al genoemd omdat het past bij dit artikel: “Om te overleven is aanpassingsvermogen belangrijker dan slimheid of kracht“. “Als de wind van verandering waait, bouwen sommigen muren, anderen bouwen windmolens“. Wat bouw jij bij verandering? “Moed en Vertrouwen zijn nodig om over de angst dat het misgaat heen te stappen“. Kortom: “Laat gaan wat was, accepteer wat is en omarm wat komt“. Allemaal oude wijsheden die veranderen een stuk gemakkelijker maken.

Ook zie je in onze maatschappij dat mensen oude technieken als yoga en meditatie weer gaan gebruiken om een betere balans te zoeken met de hectiek van de wereld en de vele veranderingen.

Wil je gemakkelijker gaan veranderen, zoek, benoem en respecteer datgene wat jouw bedrijf of de cultuur uniek maakt, vaak is dat de oorsprong, oude uitspraken en bepaald (oud) gedrag en stel zeker dat datgene niet verloren gaat. Daarmee geef je aandacht aan wat waardevol is en niet veranderen gaat.

Conclusie

Veranderen is van alle tijden. Of het nu is vanuit onszelf of omdat we wel moeten om te overleven. Gelukkig zijn niet alle veranderingen moeilijk te realiseren. En zijn er veel bewezen methoden om veranderen gemakkelijker te maken. Om pragmatisch af te sluiten met Goethe: “Weten is niet genoeg: we moeten het Toepassen… Willen is niet genoeg, we moeten het Doen!

Wil je wel veranderen maar weet je niet hoe of wil je veranderingen gemakkelijker doorvoeren, neem dan vrijblijvend contact met mij op.